En el mundo del desarrollo de productos, software e iniciativas de negocio, la agilidad no es sólo una palabra de moda.
Los entornos previamente descritos ben como una buena una filosofía que puede transformar equipos, mejorar la productividad e impulsar la innovación.
Como agente de cambio, he visto de primera mano cómo adoptar metodologías ágiles puede revitalizar una empresa y empoderar a sus empleados.
Sin embargo, también he sido testigo del impacto devastador cuando el liderazgo no apoya estas iniciativas.
Aquí hay una historia real de mi experiencia que subraya la importancia de alinear el apoyo ejecutivo con la transformación ágil.
El llamado a la agilidad
Hace varios años, un director de tecnología, también conocido como el CTO, tuvo una visión.
Ese CTO vino con visión de futuro sobre su empresa de tecnología mediana y me contrató para introducir prácticas ágiles en sus equipos de ingeniería.
La empresa tenía alrededor de 75 developers y esos luchaban con los sospechosos habituales: proyectos retrasados e inciertos, baja moral del equipo y una desconexión entre lo planeado y lo entregado.
El CTO creyó que Agile podría ser la respuesta a sus problemas y me contrató para un compromiso de seis meses para liderar esta transformación.
Hasta todo bonito, mi típico proyecto de cambio.
Aceptando el cambio
Desde el primer día, el entusiasmo entre los equipos de ingeniería fue palpable.
Comenzamos con sesiones de capacitación sobre Scrum, Kanban y otros marcos ágiles.
Los equipos conocieron los conceptos de desarrollo iterativo, reuniones diarias y ciclos de retroalimentación continua.
Los developers estaban emocionados de liberarse de los rígidos procesos en forma de cascada que habían estado sofocando su creatividad y productividad.
En unas pocas semanas, vimos un cambio notable.
Los equipos colaboraron más, la comunicación mejoró y hubo un aumento notable tanto en la moral como en el rendimiento.
La gente empezó a apropiarse de su trabajo y un nuevo sentido de responsabilidad se extendió por todo el departamento.
Estaba claro que la transformación ágil estaba funcionando y todos, desde los desarrolladores junior hasta los más senior, podían sentir el cambio positivo.
La resistencia del CEO
A pesar de las mejoras visibles, hubo un obstáculo importante: el director ejecutivo.
Era conocido por su fuerte personalidad y naturaleza controladora.
Aunque en principio había aceptado la transformación ágil, sus acciones pronto revelaron una historia diferente.
Anularía las decisiones del equipo, exigiría cambios de último momento y esperaría informes detallados para su ordeno y mando que contradijeran el énfasis de Agile en la flexibilidad y el progreso iterativo.
La resistencia del CEO no fue sólo pasiva; fue activamente disruptiva.
Descartó los nuevos procesos como modas pasajeras, socavó la autoridad de los Scrum Masters y Agile Coaches.
Ya lo que nos mató del todo fue cuando criticó públicamente los cambios.
En su ego no podía tolerar la idea de ceder el control, incluso si eso significaba mejores resultados para la empresa.
A medida que la resistencia del director general se hizo más pronunciada, el entusiasmo inicial empezó a menguar.
El Éxodo
Los equipos se sintieron frustrados a medida que sus esfuerzos por adoptar la agilidad se veían continuamente frustrados.
La disonancia cognitiva entre lo que se les enseñaba y lo que se les permitía practicar llegó a un punto de ruptura.
Las consecuencias no tardaron en manifestarse.
Developers talentosos, desilusionados por la falta de apoyo y el entorno tóxico, empezaron a marcharse de la organización.
Al cabo de unos meses, casi la mitad del departamento de ingeniería se había ido de la organización.
Estos no eran sólo empleados; eran los innovadores de la empresa, los solucionadores de problemas y la columna vertebral de su destreza técnica.
La factura creada por el ego
La partida de una parte tan importante del equipo de ingeniería fue un duro golpe.
La empresa enfrentó retrasos, perdió conocimientos e incurrió en altos costos de contratación y capacitación de nuevo personal.
Los proyectos se estancaron y la moral de los empleados restantes se desplomó.
Lo que se suponía sería un período de crecimiento y mejora se convirtió en un dramatico revés.
En retrospectiva, la lección es clara: la transformación ágil requiere algo más que sesiones de capacitación y nuevos procesos.
La transformación exige un cambio cultural que comience desde arriba.
Cuando el liderazgo no apoya ni incorpora los principios ágiles, todo el esfuerzo puede desmoronarse, lo que genera frustración, desgaste y pérdidas financieras sustanciales.
Conclusión
La agilidad no se trata sólo de adoptar nuevas metodologías; se trata de fomentar una mentalidad de colaboración, flexibilidad y mejora continua.
Para que las transformaciones ágiles tengan éxito, los líderes ejecutivos deben estar dispuestos a dejar de lado sus egos y apoyar genuinamente el cambio.
Esta historia real sirve como claro recordatorio de que el coste de no hacerlo puede ser extraordinariamente alto.
La transformación ágil puede liberar todo el potencial de un equipo, pero solo si cada capa de la organización, desde la alta dirección hasta los desarrolladores de primera línea, está comprometida con el viaje.
El precio de la resistencia impulsada por el ego no se mide sólo en dólares o euros; se mide en talento perdido, oportunidades desperdiciadas y crecimiento atrofiado.
Que esto sea una advertencia para cualquier organización que se embarque en el camino hacia la agilidad: el éxito exige unidad, apoyo y un compromiso genuino con el cambio.
