Cómo crear confianza antes de intentar transformar su organización

Diseñé un workshop estaba centrado en cómo crear confianza antes de intentar transformar su organización.

Recientemente fui invitado a una consultora de estrategia para discutir su investigación sobre confianza y agilidad competitiva.

En un estudio de 7000 empresas, la empresa descubrió que la confianza entre un ecosistema diverso de partes interesadas se está convirtiendo cada vez más en una ventaja competitiva.

Uno de los aspectos más interesantes de la discusión fue cuán crucial es la confianza para impulsar la transformación y el cambio.

Tendemos a pensar que la confianza es estática, así como la de los participantes, dejó en claro que la confianza es especialmente importante cuando se necesita impulsar una organización para hacer algo diferente.

Con demasiada frecuencia, la transformación se ve como una simple cuestión de estrategia y táctica, pero es mucho más que eso.

Nadie puede realmente impulsar el cambio solo.

Necesita la aceptación de una variedad de partes interesadas, como clientes, empleados, proveedores, analistas e inversores para que funcione.

Entonces, antes de comenzar a transformar su organización, primero debe generar confianza.

Propósito, valores y restricciones

Todo esfuerzo de cambio comienza con una queja.

Las ventas han bajado, los clientes no están contentos, la regulación restringe una actividad que alguna vez fue rentable u otra cosa.

Eso es lo que impulsa la necesidad de cambiar, pero hace poco para proporcionar la voluntad de cambiar.

Descubrí que todo esfuerzo de cambio exitoso comienza transformando una queja inicial en una “visión del mañana” afirmativa.

Para impulsar una verdadera transformación, las personas deben creer en ella.

Por ejemplo, cuando Paul O’Neill asumió el cargo de CEO de Alcoa en 1987, la compañía estaba en una situación desesperada.

Así que los analistas quedaron más que sorprendidos cuando declaró que su primera prioridad en la compañía sería la seguridad.

Era una visión extraña para una empresa en dificultades, pero O’Neill comprendió que mejorar la seguridad también mejoraría la excelencia operativa.

La compañía alcanzó ganancias récord un año después.

O considere la permanencia de Lou Gerstner en IBM. Cuando llegó, la firma que alguna vez fue de alto vuelo estaba cerca de la bancarrota y muchos pensaron que debería separarse.

Sin embargo, Gerstner vio que al cambiar su enfoque de su propia “pila de productos patentados” a la “pila de procesos comerciales” de sus clientes, la compañía podría tener un futuro brillante.

El resultado fue uno de los mayores cambios en la historia.

Observe cómo cada una de estas visiones también incluía restricciones importantes.

Cuando la seguridad es la primera prioridad, los gerentes no pueden atajar.

Cuando la “pila de procesos de negocio” de los clientes es el enfoque de la empresa, los vendedores no pueden exprimir hasta el último dólar de cada acuerdo.

Sin embargo, esas limitaciones son cruciales para generar credibilidad con las partes interesadas clave, como los sindicatos y los clientes.

Grupos pequeños, poco conectados

Cualquiera que haya estado casado o haya tenido hijos sabe lo difícil que puede ser convencer incluso a una persona sobre una decisión importante.

Por lo tanto, es un tanto desconcertante que los líderes empresariales a menudo piensen que pueden convencer a miles a través de campañas de comunicación masiva.

La verdad es que el cambio ocurre cuando las personas se convencen entre sí.

Es por eso que todos los esfuerzos de cambio dependen de pequeños grupos, poco conectados, pero unidos por un propósito compartido.

Los grupos pequeños generan confianza, las conexiones sueltas brindan alcance y un propósito compartido da a los esfuerzos de cambio una razón de ser.

Necesita los tres para impulsar con éxito una transformación.

Considere el caso de Wyeth Pharmaceuticals, que en 2007 vio caer las ventas de uno de sus principales medicamentos en un 70% debido al lanzamiento de una versión genérica.

Para competir de manera más efectiva, el liderazgo de la compañía se embarcó en un ambicioso esfuerzo para inculcar prácticas de manufactura esbelta en 25 sitios que emplean a 17,000 personas.

Sin embargo, en lugar de tratar de transformar a toda la compañía de una vez, eligió un cambio clave, que involucra cambios de fábrica, en una instalación.

Tuvo un impacto limitado, pero con el éxito de esa iniciativa en una instalación, luego pasó a otras, implementando la transformación en fases, acelerando a medida que el proceso cobraba impulso.

El resultado fue una reducción del 25% en los costos, una mejora en la calidad y una fuerza laboral más motivada.

Es difícil imaginar cómo se podría haber logrado eso si la administración simplemente hubiera decidido recortar los salarios.

Formación para potenciar la transformación

Cuando Barry Libenson llegó por primera vez a Experian como Global CIO en 2015, pasó los primeros meses hablando con los clientes y a donde quiera que iba pedían lo mismo: acceso a datos en tiempo real.

Eso fue mucho más fácil decirlo que hacerlo, porque significaba que tendría que cambiar de una infraestructura de datos tradicional a la nube, lo que implicaría mucho más que simplemente implementar nuevas tecnologías.

“Los cambios organizativos fueron bastante enormes”, me dijo Libenson.

“Por ejemplo, el desarrollo ágil requiere mucha más colaboración que el desarrollo tradicional en cascada, por lo que necesitábamos reconfigurar físicamente cómo se organizaba la gente.

También necesitábamos diferentes conjuntos de habilidades en diferentes lugares, lo que requería más cambios, etc. “

Para estimular estos cambios, la compañía identificó empleados de alto potencial que pensó que podrían ayudar a impulsar el cambio.

También trajo socios externos para capacitarlos en el desarrollo ágil, para que pudieran capacitar y capacitar a otros.

Esos empleados se convirtieron en centros de excelencia y ayudaron a impulsar el cambio aún más en toda la organización.

“Crear confianza fue crucial para que todo funcionara”, me subrayó Vijay Mehta, Director de Innovación de la agencia de crédito.

“Cuando intentas construir una cultura innovadora y rápida, las personas deben confiar en que no serán penalizadas por ser ambiciosas y fracasar.

Así que eso tenía que venir desde arriba y ser constantemente empujado hacia abajo para que todo funcionara “

La transformación es siempre un viaje, nunca un destino

Con demasiada frecuencia, vemos cambios a través de la lente de un objetivo específico.

Paul O’Neill necesitaba devolver a su empresa a la excelencia operativa. Wyeth necesitaba reducir costos para competir con los genéricos.

Para proporcionar a sus clientes acceso a datos en tiempo real, Experian necesitaba cambiar su infraestructura de décadas a la nube.

Sin embargo, el cambio nunca es tan fácil como parece, porque el statu quo tiene la inercia de su lado, que puede ser una fuerza poderosa en cualquier empresa.

De hecho, la investigación de McKinsey ha encontrado que solo el 26% de los esfuerzos de transformación tienen éxito.

La razón es que el cambio a menudo se interpreta de manera limitada como una serie de procedimientos, un objetivo de reducción de costos o un proyecto de implementación de tecnología.

Sin embargo, Alcoa, IBM, Wyeth y Experian tuvieron éxito donde la mayoría fracasan porque vieron el cambio en la conducción como algo más que una serie de objetivos, sino como un cambio en los valores, habilidades y capacidades.

Es por eso que comenzaron no con un plan detallado, sino con la creación de confianza, porque los líderes no pueden implementar el cambio, solo pueden inspirarlo y potenciarlo.

La verdad es que la transformación es siempre un viaje, nunca un destino.

El enfoque de O’Neil en la seguridad desató una pasión por la excelencia operativa.

El enfoque de Gerstner en los clientes de IBM lo llevó a un negocio de servicios altamente rentable basado en asociaciones profundas.

El programa de manufactura esbelta de Wyeth permitió a sus empleados crear valor para la empresa y sus clientes.

El cambio de Experian a la nube fue solo el preludio de una ambiciosa incursión en la inteligencia artificial.

Nada de esto sería posible sin confianza, porque la confianza es abierta.

Es, en esencia, un contrato social que exige que los empleados, clientes y otras partes interesadas no sean tratados simplemente como un fin, sino que terminen en sí mismos.