En el mundo del desarrollo de software, la microgestión o el micro-management siempre han estado a la orden del día.
Además, pocas metodologías han generado tanto debate y controversia como Agile, sobretodo si lo enfrentamos a la microgestión o el micro-management.
Desde su inicio, Agile ha sido tanto elogiado como un enfoque revolucionario para la gestión de iniciativas, desarrollo de productos y servicios.
Pero por otro lado, ha estado siendo criticado como un terreno fértil para la microgestión y la baja calidad del código.
Pero ¿es realmente Agile el responsable de estas deficiencias percibidas, o hay problemas más profundos en juego?
Examinemos los conceptos erróneos comunes que rodean a Agile y profundicemos en si es una herramienta para la microgestión y si resulta en código de baja calidad.
Entendiendo los principios ágiles
En su definición inicial, Agile no es un conjunto prescriptivo de reglas, sino más bien una colección de principios destinados a fomentar la flexibilidad, la colaboración y la mejora continua.
El Manifiesto Agile, desarrollado en 2001, enfatiza a las personas e interacciones sobre los procesos y herramientas, el software funcionando sobre la documentación exhaustiva, la colaboración con el cliente sobre la negociación de contratos y la respuesta al cambio sobre el seguimiento de un plan.
Si vemos la actualización del corazón de la agilidad de Alistair Cockburn, veremos que se fundamenta en eso y aún simplifica las ideas iniciales que nacieron en 2001.
Agile y microgestión: mito vs. realidad
Uno de los mitos más persistentes sobre Agile es que fomenta la microgestión al dividir los proyectos en pequeñas iteraciones y monitorear de cerca el progreso.
Sin embargo, esto no podría estar más lejos de la verdad.
Agile fomenta equipos autoorganizados y los capacita para tomar decisiones de manera colectiva y colaborativa.
En lugar de directivas de arriba hacia abajo, los equipos ágiles colaboran para determinar cómo alcanzar mejor sus objetivos, con la guía de una visión compartida y una comunicación transparente.
La microgestión a menudo surge cuando hay una falta de confianza entre los gerentes y los miembros del equipo.
En un entorno verdaderamente Agile, la confianza es un principio fundamental.
Se confía en que los equipos administren sus propias cargas de trabajo, tomen decisiones de manera autónoma y se adapten a las circunstancias cambiantes sin una supervisión constante.
Los líderes ágiles efectivos brindan apoyo, facilitan la comunicación y eliminan obstáculos, en lugar de dictar cada aspecto del proceso de desarrollo.
Agile y calidad del código: abordando las preocupaciones
Otra crítica dirigida contra Agile es que conduce a una baja calidad del código debido a su énfasis en la velocidad y la iteración.
Los críticos argumentan que el enfoque implacable en entregar software funcional rápidamente puede comprometer la exhaustividad de las revisiones de código, las pruebas y la documentación.
Sin embargo, las metodologías ágiles como Scrum y Kanban incluyen mecanismos incorporados para garantizar la calidad del código.
Las revisiones regulares de sprint permiten a los equipos inspeccionar y adaptar sus procesos, incluidos los estándares de calidad del código.
La integración continua y las pruebas automatizadas ayudan a detectar errores temprano en el ciclo de desarrollo, reduciendo la probabilidad de que ocurran problemas importantes.
Además, Agile fomenta la colaboración frecuente entre desarrolladores, probadores y otros interesados, fomentando una cultura de responsabilidad compartida por la calidad del código.
Los verdaderos culpables: interpretación e implementación incorrectas
Los problemas atribuidos a menudo a Agile, como la microgestión y la baja calidad del código, no son defectos inherentes de la metodología en sí, sino más bien síntomas de interpretación incorrecta o implementación deficiente.
Cuando las organizaciones adoptan Agile sin entender completamente sus principios o no proporcionan el apoyo y los recursos adecuados, corren el riesgo de exacerbar problemas existentes en lugar de resolverlos.
Conclusión
En conclusión, Agile no es una herramienta para la microgestión ni conduce inevitablemente a una baja calidad del código.
Cuando se implementa correctamente, Agile capacita a los equipos para trabajar de manera colaborativa.
Hace eso basando sus esfuerzos en responder al cambio de manera efectiva y entregar software de alta calidad que satisfaga las necesidades del cliente.
Sin embargo, el éxito con Agile requiere más que simplemente adoptar la metodología; exige un cambio cultural, compromiso con la mejora continua y enfoque en capacitar a los equipos para sobresalir.
Normalmente, aqui reside el problema, porqué la resistencia al cambio acostumbra a ser un gran desafío a gestionar.
En lugar de culpar a Agile por las deficiencias, las organizaciones deben examinar sus procesos, canales de comunicación y prácticas de liderazgo para asegurarse de que estén alineados con los principios de Agile.
Al fomentar una cultura de confianza, colaboración y aprendizaje continuo, los equipos pueden aprovechar todo el potencial de Ágil para impulsar la innovación y entregar valor a sus clientes.
Aún hoy siguen estando al orden del día los 4 valores y los 12 principios de la agilidad del manifiesto inicial, porqué muchas organizaciones aún no han llegado a honorarlos.
