¿Cuál es el futuro de la agilidad de negocio? ¿Hemos llegado al final de la agilidad de negocio? ¿Está Scrum terminado? ¿Kanban está muerto? Estas preguntas las veo a diario en twitter, conversaciones, ….
Yo hago esta pregunta al inicio de mis capacitaciones.
Hay mucha gente que llega a la siguiente conclusión: “Agile es una metodología poderosa, pero en un mundo cada vez más impulsado por los datos, puede que no sea necesariamente la correcta”.
Y ahora estás afirmanciones han mutada a “Agile no está ‘muerto’ … se está volviendo cada vez menos relevante”.
En mi propia investigación de los últimos diez años se sugiere todo lo contrario: el futuro de Agile apenas está comenzando.
Aún tengo más comentarios que van por nota, como “Agile”, se refiere a “la metodología ágil particular conocida como Scrum” y no a “las numerosas otras ‘ramificaciones’ de Agile como Kanban, etc. “
Espera si buscas un poco más, encuentras en fuentes como Forbes cosas que también se aclaran como que “dentro de muchas empresas de Fortune 1000, Scrum es sinónimo de Agile, y es a lo que los gerentes en particular tienden a asociarse cuando hablan de Agile … el término Agile se ha diluido casi hasta el sinsentido debido al marketing desenfrenado”.
Para evaluar las diversas afirmaciones que me llegan, será útil dar un paso atrás y considerar la naturaleza y el propósito de Agile.
Por qué surgió, para qué sirve, cuáles son sus limitaciones y cómo se ve su futuro.
Los orígenes, el alcance y la naturaleza de Agile
Agile, que surgió de Lean, despegó en el dominio del software siguiendo el Manifiesto Agile de 2001 y desde entonces se ha extendido a todo tipo de desafíos de gestión en todos los sectores, no solo en software.
Ahora vemos Agile y Scrum en fabricación, Agile y Scrum en comercio minorista, Agile y Scrum en petróleo, Agile y Scrum en estrategia, Agile y Scrum en recursos humanos, Agile y Scrum en el presupuesto ágil, Agile y Scrum en la auditoría ágil y cultura organizacional ágil.
No es exagerado decir que “Agile se está comiendo el mundo”. Así que tenemos el futuro de la agilidad de negocio en la punta de la lanza.
Agile surgió como respuesta al cambio masivo y rápido, la creciente complejidad y el cambio de poder en el mercado del productor al consumidor.
El movimiento Agile se extendió por todo el mundo porque permitió la mejora continua con una ejecución disciplinada, un desafío que la administración burocrática del siglo XX, también conocido en el desarrollo de software como “cascada”, no había podido lograr. Vaya, lo que Waterfall no cubría.
Agile ha seguido evolucionando. Comenzó primero como una mejor manera de administrar un solo equipo pequeño, luego varios equipos, luego muchos equipos y luego como una mejor manera de administrar organizaciones enteras. De hecho, permite la agilidad empresarial.
En los primeros años posteriores al Manifiesto Agile, la metodología Agile más destacada fue Scrum, con su enfoque en equipos pequeños y autoorganizados, que trabajaban en ciclos cortos, bajo la guía de un Product Owner (la voz del cliente) y un Scrum Master, una especie de coach del equipo, que ayuda a identificar y eliminar impedimentos.
Sus procesos incluyeron reuniones diarias y retrospectivas con comentarios de los clientes (o su representante) al final de cada ciclo corto.
La mentalidad ágil
Con el tiempo, surgieron otras metodologías y enfoques dentro del amplio espectro que da Agile. Más importante aún, se hizo cada vez más claro que Agile, cuando se implementó con éxito, era más una forma de pensar que una metodología.
Cuando la mentalidad ágil estaba presente, surgieron beneficios, casi independientemente del proceso o metodología que se implementara.
Cuando la mentalidad ágil estaba ausente, poco importaba qué metodología, proceso o sistema se estuviera utilizando: se siguieron pocos beneficios, si es que los hubo. Así el futuro de la agilidad de negocio pintaba mal y mal.
También se hizo evidente que la gestión ágil no dependía de la etiqueta “Agile”. Algunas de las implementaciones más exitosas que utilizaron un enfoque ágil fueron las que implementaron terminología propia, lo que facilitó la aceptación tanto para los gerentes como para el personal.
Algunas empresas se apartaron deliberadamente del vocabulario estándar, algunas de las cuales (como Scrum) habían sido diseñadas deliberadamente para que no fueran atractivas para la gerencia.
Por lo tanto, la mayoría de las empresas más grandes y de más rápido crecimiento del planeta (Amazon, Apple, Facebook, Google, Netflix y Microsoft) son reconociblemente ágiles en gran parte de lo que hacen, aunque la mayoría no utiliza el vocabulario ágil estándar.
Su logro de agilidad empresarial es una razón importante por la que se han convertido en las empresas más valiosas del mundo.
Al mismo tiempo, la agilidad empresarial es un viaje, no un destino.
Agile en sí continúa evolucionando.
Hace una década, las releases cada tres semanas, en lugar de cada tres años, era un gran avance.
Hoy en día, muchas empresas pueden realizar múltiples actualizaciones todos los días. Hasta cada hora. Hasta cada minuto.
Dado que Agile es una mentalidad, puedes perderla y/o adquirirla.
Google y Apple están mostrando menos signos de agilidad estratégica que en años anteriores, es decir, la creación de nuevos negocios.
No obstante, se puede argumentar que esas dos empresas todavía muestran signos de agilidad operativa, es decir, continúan mejorando sus negocios existentes.
En casos más extremos, algunas empresas que alguna vez fueron ágiles han vuelto a caer en la burocracia. No ven que el futuro de la agilidad de negocio sea duradero y claro.
Un gran éxito también conlleva un gran riesgo. La agilidad empresarial no es lo mismo que la virtud empresarial. No sabemos como será el futuro de la agilidad de negocio.
Todas estas organizaciones tienen fallas. Amazon, Apple, Facebook y Google se han convertido en cuasi-monopolios y están mostrando las conocidas fallas de los monopolistas.
Facebook y Google también muestran signos de abuso de la privacidad. Se están llevando a cabo revisiones gubernamentales, con justificación. Por el contrario, Microsoft parece haber aprendido la sabiduría de contener la rapacidad.
Agile sin mentalidad y sin cultura empresasrial
Con el creciente reconocimiento de que “Agile se está comiendo el mundo”, las encuestas de Deloitte y McKinsey muestran que más del 90% de los altos ejecutivos dan alta prioridad a ser ágiles, mientras que menos del 10% de las empresas son ahora muy ágiles.
Los que me habéis tenido en cursos, consultorias, webinars, …. me habéis escuchado decir que Agile es como el sexo adolescente, todos hablan de ello y pocos lo practican. Ese 10% de practicantes de sexo adolescente se mapea con este 10% de las empresas que son ahora muy ágiles.
La brecha entre la aspiración y la realidad ha generado presión para que las empresas afirmen ser ágiles sin la realidad, o que apliquen procesos ágiles sin tomarse el tiempo para adquirir la mentalidad.
Da la casualidad de que analizando un poco os puedo ofrecer una ilusión jocosa pero vívida. Dejadme compartir algunas vivencias que me pasó con un equipo.
Vivencias de uno de mis equipos
Todas las mañanas, exactamente a las ocho en punto, el equipo de desarrolladores y arquitectos se paraba alrededor de una habitación con paneles de pizarra blanca y comenzaba a pasar un peluche de juguete por persona como token para que hablarán.
Cuando recibiste el peluche de juguete, se suponía que debías lanzarte a la letanía a explicar que habías hecho.
Muchos comentarios eran del estilo “Perdóname, Padre, porque he pecado. Ayer escribí solo dos módulos, porque era un día de reuniones y ayuno, y dependía de Aitana, que esta semana está enferma con la COVID-19.”
La persona que hacia el rol de Scrum Master, se sentó mientras estábamos de pie y pondría una nota debidamente en Rally o Jira, luego entonaba: “Estás tres módulos detrás. ¿Anticipas que lo harás hoy? “
“Haré los tres módulos que solicites, Scrum master señor mío, porque he bajado el promedio del equipo y ahora soy indigno”.
“Asegúrate de que lo hagas, hijo mío por Dios, porque el sprint finaliza el martes próximo, y la gerencia está observando”.
El peluche de juguete sagrado pasaría al siguiente desarrollador y, como monjes nerviosos, como pollos sin cabeza, el resto del equipo soltaría un suspiro de alivio cuando pudiéramos entregar el maldito palo al siguiente pobre idiota de la fila “.
Esta es una caricatura de Agile y Scrum en una Daily.
Evidentemente, el equipo no se organiza a sí mismo.
Está bajo el control de un gerente controlador, que se sienta mientras el resto del equipo está de pie, y que exige una respuesta incondicional a sus órdenes.
Se llama a sí mismo Scrum Master, pero está lo más lejos posible de un Scrum Master. No hay señales de la mentalidad ágil tampoco.
Los procesos de Scrum se están utilizando para lograr lo contrario: una burocracia jerárquica intensificada y controladora.
Es una parodia de Agile. Llamarlo ágil ayuda a darle mala fama a Agile. Para llamarlo Scrum también es un insulto. Es una falta de respeto.
¿Has estado en esta situación? ¿O has estado en una situación similar? ¿Es esto Agile? ¿Es esto Scrum? ¿Cómo ves el futuro de la agilidad de negocio ahora?
